一张设计图的背后:是尊重,尊重,还有尊重。

文/一二的盆友 付宇

先讲一个小故事:

这个故事的主人公叫老雷。

老雷年轻的时候是个急脾气,虽然30岁之后有所缓解,但是仍然留有一些后遗症,这点在办公室里尤为明显,我和他当过2年同事,那个时候他是这家公司最年轻的VP(副总裁),主要负责市场推广,对平面设计的需求尤其高,但是每次跟设计部的沟通都非常的…激烈…

光我亲眼见到他在办公室和设计部的同事公开对撕就不下10次,每次都是看在眼里,然后冲过去当和事佬,直到有一天撕到大家都到极限了,事情就直接演变成这样:

公司设计部拒绝和老雷沟通,并且公开跟CEO放话,就算设计部集体辞职,也不给老雷做任何设计。
老雷仗着自己是VP,也跟CEO放话,要求换设计总监,并且说设计部的人都是“不可描述”,水平太次,满足不了公司需求。

所以最后的结果就是…老雷被友好的调岗,之后自己离开了。

从大面上看,设计部似乎是“胜利”了。但从公司的角度看,这是公司人力资源上的一次惨败,毕竟老雷在市场推广上还是有几把刷子的。

对于老雷来说,也是一次惨败。这家公司属于上升期,老雷能力强,深受CEO重用(所以脾气也大),经过这么一档子事,直接把自己这么好的一个职位断送了,后续与他沟通,他自己也后悔:当时确实不应该这么冲动,多大点的事啊…

老板为什么要对老雷进行调职处理?

很多人有一个误区,注意,说的就是刚升职的你(或者未来要管理团队的你):

当自己身处管理要职的时候,直接就飘了,各种霸道总裁小酸文开始往自己身上套,觉得自己对上跟CEO、董事长、投资人熟,对下各种管理得当,前台美女小张看自己的眼神都“不可描述”了,基本上就是走上人生巅峰的节奏。

但这真的是对的吗?

首先先明确一个简单的基本概念:在老板眼里,赋予你的权利都是虚的,稳定的团队、人心和士气才是最重要的。

在这个故事里,看似老雷挑战的是“设计部”,其实,老雷挑战的是公司的人心和士气。试想一下,如果老板真的由得老雷炒掉了设计总监,那么公司其他部门谁不心寒?

而且谁能保证老雷不会从此更加嚣张跋扈?其他部门人还怎么公司和配合?

所以老板的做法完全没问题,虽然损失了一员大将,但是给了整个公司执行部门一颗定心丸,士气大增。

老雷呢?如果换个公司还这样的话,那下场还是一样的。

老雷应该怎么做才是聪明人的做法呢?

我先来阐述一下在职场内,我解决问题的两大核心原则:

我们需要发自内心的尊重(不是虚情假意的)你所有的工作伙伴,无论他的为人如何、身处什么岗位、能力如何,我们都需要尊敬他们。
任何事情有100种解决方案,总有最坏的解决方案(比如老雷的),也有最好的解决方案,往往最好的解决方案都是用脑子,最坏的都是用脾气。

接着,我再来说一下我是怎么解决这个老雷这个事情的:

1)先跟设计总监约个饭,然后吃饭的时候沟通一下感情,喝上几杯,不聊工作,因为这位大哥肯定知道我这边的需求是什么,这时候重点树立态度。

2)当项目开始时,你需要跟设计部门沟通一下,我需要你们帮我做的设计,是要用在哪、它的受众用户是什么年龄、什么喜好、这张图有多么重要。

3)尽可能的帮助设计部门减轻工作量。当你要求让设计部帮你作图的时候,你可以提前准备好你希望要的效果图,找好几张给他,并且跟他说,范围就在这了,尽可能的描述清晰你的作图需求。

4)当他设计的东西没有达到你的预期,注意,别说人家不行..我这里有一套话术你们拿去用:“我觉得你设计的很不错,但是如果这块再润色一下的话,我预计传播效果肯定直接爆炸,稳的不行!(把你要修改的建议告诉他们)”

5)把传播后的成绩告诉设计部,尤其是用户反馈,让他们知道,我们一起完成的工作,真的很有价值,你们很棒。

所以基本上在循环上述5点之后,跟设计部门的沟通完全畅通无阻,甚至设计部门会优先其他所有部门先帮我做,因为他们觉得在我这里能得到尊重。

这就是这个故事的结局了。

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